Customer centricity: el lugar del cliente en la estrategia empresarial

En este nuevo mundo, los consumidores se enfrentan a altos niveles de incertidumbre. Por eso, a cambio de entregar su confianza a una marca, esperan un servicio más empático, una calidad a la altura de esas nuevas necesidades. Hablamos de una reacción humana ante varias avalanchas de cambio: la transformación digital previa al Covid-19 y acelerada por la pandemia, así como nuevas fuentes de incertidumbre como la inflación, la crisis energética o la guerra de Ucrania.

Conclusión: si hace dos años la gestión Customer Centricity (el cliente en el centro de la visión corporativa) ganaba puntos como estrategia de adaptación, con más motivo ahora. “Esta nueva realidad —explica KPMG— supone una oportunidad para que marcas y empresas revisen su propósito, aquello que las hace diferentes a los ojos del consumidor, para dotarse de nuevos atributos en forma de servicios con mayor valor emocional, de responsabilidad y compromiso con la sociedad”(i). La orientación Customer Centricity implica “una ventaja competitiva” en la medida en que interiorizar la visión de cliente hace más posible satisfacer sus necesidades.

Definición del modelo

No es inédito tener en cuenta al cliente. Por ejemplo, en marketing, es casi una tradición. La diferencia es de enfoque y grado. Customer Centricity no solo significa tratarlo bien o incluir su opinión en áreas de contacto como la comercial o la atención postventa. Va mucho más allá, es parte de la cúpula para permear toda la compañía, es transversal desde el diseño o la innovación de productos a la logística e, incluso, la facturación. Influye tanto en los procesos como en la toma de decisiones importantes. Se trata de ver el negocio también con los ojos de ese cliente.

No basta con invertir en tecnología, según la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia del Cliente, DEC(ii): “Es un concepto abstracto que implica un cambio de mentalidad en toda la organización”. Para Accenture(iii), “significa que la empresa toma todas sus decisiones basadas en el objetivo de centrarse en el cliente”, cuál es su propósito, cómo fabricará y entregará sus productos, “qué relaciones continuas necesitará para satisfacer las diversas necesidades del cliente”. Veamos algunos aspectos clave.

El factor humano

Interiorizar al cliente implica conocerlo de verdad, entender el yo y la circunstancia de cada perfil. Como dice McKinsey(iv): “más que nunca, la gran experiencia del cliente depende del factor humano”. Para que el cliente empatice con nosotros, antes debemos ponérselo fácil regresando a la esencia de esa relación: la condición humana. “Muchas veces centramos tanto la visión en el cliente que olvidamos que detrás hay una persona”, se explica en DEC(v).

Recopilación y análisis de la información

Ese conocimiento profundo implica la necesidad de escucharlo, captar y analizar su información clave —cómo es, qué siente y espera, qué lo motiva— para adaptar la propuesta de valor. Con ese objetivo, KPMG(vi) propone un modelo Voice of Costumer (VoC) que recopila y analiza esa voz desde todos los canales posibles: tiendas físicas y virtuales, contact centers y CRM, redes sociales, marketing interactivo, encuestas, valoraciones de servicios y empleados, etc. Recomienda procesar no solo los datos de las bases corporativas, también los “no estructurados” que pueden suponer hasta “el 80% de la información relevante y necesaria para entender y tomar decisiones”.

Como señala Accenture(vii), captar y analizar cantidades crecientes, diversas y dispersas de datos refuerza el papel de la inteligencia artificial capaz de deducir patrones de comportamiento. Pero como hablamos de personas, de subjetividad, esa herramienta debe combinarse con “la investigación cualitativa del contexto”. Es decir, “la clave para comprender a los clientes actuales y potenciales es optimizar el equilibrio entre humanos y máquinas”, entre la plantilla y sus herramientas tecnológicas.

Pero no debemos olvidar que un cambio profundo en la organización implica riesgos si no se aplica con método y hoja de ruta. KPMG(viii) recomienda “un alto grado de orquestación en todo el negocio para reducir la complejidad y romper los silos” sobre todo en empresas de gran tamaño. Pero dentro de un orden. Para la consultora, una cosa es escuchar a los clientes y otra desarrollar todos los servicios o canales que pidan y la compañía no pueda gestionar.

Personalización creciente

Si hablamos de personas, es precisamente para personalizar la relación a través de canales, atención, productos y servicios. “La percepción que tiene el cliente de la personalización hoy va del ‘conóceme’ al ‘compréndeme”, apunta KPMG(ix). Por ejemplo, no tiene sentido unificar la atención a una persona mayor superada por la tecnología, que busca contacto humano, con la de un nativo digital que usa apps precisamente para no hablar con nadie. Por eso, según PwC(x), hoy la experiencia de usuario tiende a ser única, subjetiva al extremo. “Tiene un significado diferente para cada usuario. La forma de brindar servicios y atención debe adaptarse para cumplir el nivel de exigencia de los diversos clientes”, con una estrategia de segmentación actualizada.  

Cultura empresarial

Personas (profesionales) que se ponen en la piel de otras personas (clientes). De ahí que la implicación de la plantilla sea crucial. Es lógico, según McKinsey(xi), porque los empleados “escuchan primero sus inquietudes y observan lo que deleita antes de que estas señales formen un patrón de datos identificable y rastreable. Un ambiente laboral saludable para los empleados, por lo tanto, afecta directamente a los clientes”. Si la orientación al consumidor permea toda la plantilla, se convierte en cultura empresarial: “Las actividades que refuerzan esa cultura son fundamentales para un cambio a gran escala. Y las organizaciones que las abordan adecuadamente aumentan sus probabilidades de transformación exitosa entre un 30% y un 79%”.

En la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia del Cliente, DEC(xii), ahondan en esa idea. No basta con cuidar la experiencia de cliente, hay que añadir la experiencia de empleado: la unión de ambas permitirá un 100% de orientación al cliente. Si la empresa “es capaz de encontrar a personas idóneas que se identifiquen con sus valores y su cultura, más de la mitad del éxito en la experiencia de cliente estará asegurada”. Por eso es importante seleccionar profesionales “con ciertos valores (empatía, humildad, motivación, sentimientos…) y que comprendan que el centro de toda estrategia deben ser las personas”. El negocio está, más que nunca, en los detalles.

Cifras con experiencia (de cliente)

Según Deloitte y DEC(xiii), en solo dos años, las empresas españolas que están totalmente de acuerdo con integrar estrategias customer centric han pasado del 36% al 53%. El 80% ya cuentan con algún tipo de programa para recoger el feedback de sus clientes.

Para IE Business School(xiv), el 82% de los consumidores ven la experiencia de cliente como un factor competitivo diferencial.

Según 2020 Customer Expectations Report, de Gladly(xv), el 79% de los consumidores estadounidenses considera más importante un servicio personalizado que un marketing personalizado, el 84% estaría dispuesto a gastar más en grandes experiencias de usuario y el 77% recomendaría una marca por su calidad al personalizar las experiencias.

 

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(i) KPMG; “Post COVID-19: escuchar la Voz del Cliente como palanca clave de transformación” https://www.tendencias.kpmg.es/2020/04/covid-19-voice-of-client-voc/

(ii) DEC: “¿Nuestra estrategia está centrada en el cliente?” (29/07/2021) https://asociaciondec.org/blog-dec/nuestra-estrategia-esta-centrada-en-el-cliente/50230/

(iii) ACCENTURE: « Marketing growth through customer-centricity » ( 04/11/2021) https://www.accenture.com/us-en/blogs/high-tech/marketing-narrative-customer-centricity

(iv) MCKYNSEY: “The human touch at the center of customer-experience excellence” (08/10/2020) https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-human-touch-at-the-center-of-customer-experience-excellence

(v) DEC: “¿Nuestra estrategia está centrada en el cliente?” (29/07/2021) https://asociaciondec.org/blog-dec/nuestra-estrategia-esta-centrada-en-el-cliente/50230/

(vi) KPMG; “Post COVID-19: escuchar la Voz del Cliente como palanca clave de transformación” https://www.tendencias.kpmg.es/2020/04/covid-19-voice-of-client-voc/

(vii) ACCENTURE: « Marketing growth through customer-centricity » ( 04/11/2021) https://www.accenture.com/us-en/blogs/high-tech/marketing-narrative-customer-centricity

(viii) KPMG :” How to be different in a customer-centric world” https://home.kpmg/nl/en/home/insights/2021/11/how-to-be-different-in-a-customer-centric-world.html

(ix) KPMG :” How to be different in a customer-centric world” https://home.kpmg/nl/en/home/insights/2021/11/how-to-be-different-in-a-customer-centric-world.html

(x) PWC: “Customer experience y nuevos modelos comerciales en un mundo post pandemia” (22/07/2020) https://desafios.pwc.pe/customer-experience-en-un-mundo-post-pandemia/

(xi) MCKYNSEY: “The human touch at the center of customer-experience excellence” (08/10/2020) https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-human-touch-at-the-center-of-customer-experience-excellence

(xii) DEC: “¿Nuestra estrategia está centrada en el cliente?” (29/07/2021) https://asociaciondec.org/blog-dec/nuestra-estrategia-esta-centrada-en-el-cliente/50230/

(xiii) DELOITTE: « Grado de Madurez de la Operativización de la Experiencia de Cliente en B2C 2021  “ https://www2.deloitte.com/es/es/pages/operations/articles/grado-madurez-operativizacion-experiencia-cliente-b2c.html

(xiv) IEB SCHOOL: “Estrategia Customer Centric: Qué es y por qué es tan importante” (25/05/2021) https://www.iebschool.com/blog/estrategia-customer-centric-e-commerce/

(xv) GLADLY: “2020 Customer Expectations Report” https://www.gladly.com/reports/2020-customer-expectations-report/